學習資訊華為的冬天

第二節管理職業化

所謂職業化，就是一種工作狀態的標準化、規范化和制度化，即要求人們把社會或組織賦予的崗位職責專業化地完成到最佳，準確扮演好自己的工作角色。

華為在創立十年后，迎來了業務發展迅速、公司規模飛速擴張的黃金時期。但是，和中國許多民營企業一祥，華為也遇到了人員管理上的棘手問題。

華為業務人員和研發人員的業務能力都不錯，但是管理能力明顯缺乏，每年的干部提拔沒有標準，公司領導層對很多擬提拔的干部根本就沒有聽說過，很難以自己的感覺和經驗來做任命決策。所以，華為迫切需要建立任職資格體系，來解決人才需求問題。

任正非對于職業化的思考正是源于這樣一個棘手問題。1997年任正非訪問美國時發現，美國與華為差不多規模的公司產值都在50億~60億美元以上，是華為的3~5倍。任正非認為，華為發展不快有內部原因，也有外部原因。內部原因是不會管理，而外部原因是社會上難以招到既有良好素質，又有國際大型高科技企業管理經驗的空降部隊。所以早在1997年，華為就開始與國際著名管理顧問公司合作，改革人力資源管理，準備用幾年的時間建立起以職位體系為基礎，以績效體系與薪酬體系為核心的現代人力資源管理制度,希望建立一個可以推動華為更快速發展的員工群體。

事實上，早在1997年華為全面啟動引進世界級管理變革之前，華為的管理思維就已經開始萌芽生長。1996-1998年間，華為引入人民大學6位教授，耗時3年8稿出臺了第一部企業管理大綱《華為基本法》，對華為文化與價值觀以及未來戰略做出第一次系統的思考;

建立初級的價值評估與分配體系（薪酬制度）；并從日本引入“合理化建議制度”等等。此3年可以視為華為管理変革的前奏，而1997年至今，華為開始全面引進國際管理體系，包括“職位與薪酬體系”以及任職資格管理體系，從IBM引進的集成產品開發（IPD)等。

對于任正非來說，1998年是他個人管理風格轉型的一個重要分水嶺。在這一年，受世人矚目的《華為基本法》剛剛出臺，但在任正非看來《華為基本法》是一次對華為過去成功經驗的總結。事實上，任正非這時已經瞄上了著名的國際商用機器公司（IBM)的流程化管理經驗，多次出國訪問也促使他關于“建立華為職業化管理體系”的想法逐漸成形。在自覺不自覺中，任正非將自己的角色從一個管理者向“領導者”過渡。

任正非強調，企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命力的時候。所以當企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望、最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業模式，就是產品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。

2000年，任正非在《無為而治》中寫道：“華為曾經是一個‘英雄’創造歷史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。只有職業化、流程化才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。第二次創業的一大特點就是職業化管理，職業化管理就使英雄難以在高層生成。公司將在兩三年后，初步實現IT管理，端對端的流程化管理，每個職業管理者都在一段流程上規范化地運作。就如一列火車從廣州開到北京，有數百人扳了道岔，有數十個司機接力。不能說最后一個駕車到了北京的就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，并不是真正的英雄�！�

任正非認為，華為需要組織創新，組織創新的最大特點在于不是一個個人英雄行為，而是要經過組織試驗、評議、審查之后的規范化創新�！叭魏我粋�希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，他一定就會形成黃河的壺口瀑布，長江的三峽，成為流程的阻力�！�

任正非將“職業化管理”定義為華為實現“無為而治”之前必經的管理階段，是希望華為能真正擺脫“英雄主義”的禁錮，實現真正意義上的職業化。

今天，任正非仍然是華為的最高領導者，但是，更多的時候他是以一種精神的方式而存在，于是常常出現這樣的情況：到華為拜訪的人常常問接待的高層：“任總在公司嗎？”他們得到的回答往往是：“任總不在，但公司一樣運轉得很好�！�

領學人：孔文韜